Упражнение на восстановление влияния «Непосредственный руководитель»

Розабет Кантер (Rosabeth Kanter, 1979) считает, что многие проявления, обычно именуемые «плохим менеджментом» в организации, объясняются просто стремлением менеджеров сохранить уменьшающуюся власть, «тающий» авторитет. Она призывает не критиковать подобных менеджеров за некомпетентность, а поддерживать их ощущение личной власти. Если мы поможем решить их проблему сокращения власти, скорее всего, исчезнут и проявления неумелого управления.

Задание
В этом упражнении мы предлагаем вам дать определенные советы лицам, ощущающим утрату власти. Сформируйте группы для обсуждения. Обсудите каждую из предложенных ситуаций. Подготовьте отчет с вашими рекомендациями.

Ситуация 1: непосредственный руководитель
Екатерина Шалина работает непосредственным руководителем (супервизором) в течение шести месяцев. Вначале она была очень рада этому назначению, однако вскоре почувствовала себя бессильной. Эта должность теперь казалась ей не очередной ступенью служебной лестницы, а тупиком. Менеджеры компании были не старше ее самой, обещанное же расширение компании не происходило. Она работала не в центральном звене организации и понимала, что о ее существовании высшее руководство, скорее всего, даже не догадывается. Она предполагала стать поддержкой для своих подчиненных, однако они не отвечали ей взаимностью. При этом она не могла рассчитывать и на помощь руководства. Иными словами, она оказалась, что называется, «в безвыходном положении». Ее обязанности были расписаны по пунктам, и потому у нее было мало свободы выбора, что и как делать. У нее было мало возможностей и для управления оплатой или стимулированием подчиненных, поскольку соглашение ее подразделения о вознаграждении оставляло мало возможностей для гибкости. Таким образом, она было бессильна в вопросах вознаграждения или наказания подчиненных в соответствии с их реальными достижениями.
В результате, она решила, что более всего подходит ужесточение правил для подчиненных, чтобы они делали то, чего она хочет. Их успехи и достижения вызывали у нее нескрываемое раздражение, при этом она пыталась изолировать подчиненных от контактов с руководством и не давать полную информацию. Если раньше Екатерина придерживалась неформальных методов работы, то теперь она погрузилась в рутину стандартных процедур. Как и следовало ожидать, ее подчиненные почувствовали себя обиженными, и эффективность их труда снизилась.

Опубликовано 24 Апр 2012 в 10:31. Рубрика: Навыки руководства, Посттренинговое сопровождение, Тренажер.

Если Вам у нас понравилось, Вы можете присоединиться к нам на twitter, подписаться через RSS или e-mail , и поделиться статьёй с другими:
Опубликовать в Twitter Написать в Facebook Поделиться ВКонтакте В Google Buzz Записать себе в LiveJournal Показать В Моем Мире Поделиться ссылкой на Я.ru
 

Ваш отзыв

*