Методы развития компетенций
Матрица методов обучения персонала
Количество участников | Режим
обучения |
Место организации обучения | ||
Внутри компании | Вне компании | |||
Внутренний поставщик |
Внешний поставщик |
|||
Групповое обучение | С отрывом от работы | Закрытые лекции, семинары, диспуты, тренинги, курсы.
Корпоративные конференции. Моделирование. |
Закрытые лекции, семинары, диспуты, тренинги, курсы. | Открытые семинары, курсы.
Конференции. |
Без отрыва от работы | Техническая учеба.
Проектные и проблемные группы, кружки качества, команды по совершенствованию бизнес-процессов. |
Курсы.
Внедрение систем целевого и/или процессного управления. |
Курсы.
Участие в выставках. |
|
Индивидуальное обучение |
С отрывом от работы | Самообучение.
Участие в обучении других сотрудников. |
Заочное обучение. | Образовательные программы.
Стажировка. |
Без отрыва от работы | Ротация, замещения.
«Обучение действием». Коучинг. Инструктаж. Стажировка. Наставничество. Дистанционное обучение. Работа с учебными материалами (книги, видео, мультимедиа |
Самообучение.
Дистанционное обучение. Консультирование. |
Образовательные программы.
Бенчмаркинг. |
По материалам: Ряковский С.М. Методы бюджетирования расходов на развитие и обучение персонала, Журнал «Справочник по управлению персоналом». – 2003 – №3.
Примеры конкретных методов развития компетенций
1. Что может использовать руководитель, когда развивает подчиненного
«Изучение случая».
- Разобрать ситуацию неуспеха. Вместе выделить ошибки. Обсудить, что можно было сделать иначе. Выводы применить к новым задачам.
«Наставничество».
- Совместно выполнить то, что у подчиненного не получается. Предварительно поручить подчиненному подготовку. Постфактум обсудить, какие подчиненный делает выводы.
«Зона ближайшего развития».
- Совместно провести подготовку решения задачи. Реализовывает план подчиненный самостоятельно. Отчитывается руководителю на промежуточных этапах и по результату.
«Обучение действием».
- Поручить подчиненному разобраться с тем, как выполнять такую задачу, и подготовить алгоритм для подразделения. Обучить коллег применению алгоритма (в качестве наставника).
«Поиск сильных сторон».
- Разобрать ситуацию единичного успеха. Выделить основные этапы решения задачи. Понять, какие действия руководителя привели к успеху на каждом этапе. Зафиксировать выводы о сильных сторонах подчиненного.
«Модель коучинга ПРАВДА».
- Применить модель коучинга к той проблеме, которая мешает подчиненному качественно выполнять работу.
«Теневое обучение».
- Отправить подчиненного на стажировку к руководителю – носителю компетенции. Подчиненный от 3 дней до 2 недель «ходит по пятам» за успешным руководителем и фиксирует все его действия по развиваемой компетенции. По окончании стажировки пишет отчет о том, что пронаблюдал, какие выводы сделал, что будет применять.
«Фокус внимания».
- Определите, что подчиненный игнорирует, когда совершает одну и ту же ошибку. Поручите ему отслеживать эти действия (не ошибку). Например, если в стрессе работник упускает важные детали, поручите ему контролировать свой уровень стресса. Все наблюдения заносятся в специальный дневник. Через неделю обсудите с работником его наблюдения. Помогите ему сделать выводы.
«Модель изменения поведения».
- Используйте модель изменения поведения подчиненного, чтобы исправить конкретный недостаток или ошибку подчиненного.
«Личный пример».
- Покажите на личном примере, как правильно решать данную задачу. Обсудите с подчиненным, что он заметил, как будет выполнять работу самостоятельно.
2. Что может использовать подчиненный, когда развивается самостоятельно
Прочесть книгу.
- Сделать аннотацию / конспект / слайды.
- Обсудить примеры / ключевые выводы с руководителем.
- Предложить 2 идеи по совершенствованию работы компании / своей работы.
- Оценить свою работу / работу подразделения на соответствие концепции автора.
- Подготовить выступление перед подчиненными / коллегами.
- Подготовить план действий по внедрению идей книги в свою работу.
- Подготовить план индивидуального развития компетенции.
Изучить видео /аудио / печатное пособие.
- Выполнить письменно все / часть упражнений.
- Обсудить упражнения / ключевые выводы с руководителем.
- Подготовить мини-тренинг на 1,5 часа для подчиненных / коллег.
- Подготовить выступление на совещании на 10-20 минут.
- Подготовить план действий по внедрению идей пособия в свою работу.
Направить фокус внимания.
- Изучать лучший опыт. Наблюдать за поведением руководителей, которые являются экспертами (образцами) по данной компетенции. Письменно фиксировать наблюдения. Обсуждать с экспертом / руководителем / сотрудником отдела персонала.
- Отслеживать реакцию на свои действия подчиненных. Фиксировать действие и результат. Обсуждать с руководителем или сотрудником отдела персонала.
- Отслеживать свое состояние, мысли, действия при выполнении определенных действий или через случайные промежутки времени. Вести дневник наблюдений 1 неделю. Обсудить с руководителем или сотрудником отдела персонала свои выводы.
Провести эксперимент.
- Попробовать применить один из способов, почерпнутых из книг или из наблюдения за экспертом (образцом). Отследить результат. Обсудить с руководителем.
- Спросить работника, как следует поступить в той или иной ситуации. Выслушать и записать его ответ. Обсудить с руководителем прежде, чем поступать соответствующим образом.
3. Что может использовать отдел персонала, когда включает работника в кадровый резерв
«Коучи-наставники».
- Выделить экспертов по каждой компетенции и использовать их как экспертов и наставников по данной компетенции. Подготовить их к проведению коучинга и наставничества.
«Лучшие практики».
- Сотрудников, включенных в кадровый резерв, прикреплять к экспертам для наблюдения, обсуждения, фиксации «лучших практик». Постепенно создавать банк зафиксированных письменно практик.
«Специализированные тренинги».
- Для тех компетенций, которые развиты слабо у многих руководителей, создавать программы тренингов, специализированные под запросы компании.
- Тренинг «Стандарты эффективного руководства»
«Бестселлеры компании».
- Для списка литературы, который рекомендован для чтения в компании, собрать аннотации от тех сотрудников, которые их читали. Создать банк аннотаций с сохранением авторства.
- Литература