Матрица методов обучения персонала

По материалам: Ряковский С.М. Методы бюджетирования расходов на развитие и обучение персонала, Журнал «Справочник по управлению персоналом». – 2003 – №3.

Примеры конкретных методов развития компетенций

1. Что может использовать руководитель, когда развивает подчиненного

«Изучение случая».

• Разобрать ситуацию неуспеха. Вместе выделить ошибки. Обсудить, что можно было сделать иначе. Выводы применить к новым задачам.

«Наставничество».

• Совместно выполнить то, что у подчиненного не получается. Предварительно поручить подчиненному подготовку. Постфактум обсудить, какие подчиненный делает выводы.

«Зона ближайшего развития».

• Совместно провести подготовку решения задачи. Реализовывает план подчиненный самостоятельно. Отчитывается руководителю на промежуточных этапах и по результату.

«Обучение действием».

• Поручить подчиненному разобраться с тем, как выполнять такую задачу, и подготовить алгоритм для подразделения. Обучить коллег применению алгоритма (в качестве наставника).

«Поиск сильных сторон».

• Разобрать ситуацию единичного успеха. Выделить основные этапы решения задачи. Понять, какие действия руководителя привели к успеху на каждом этапе. Зафиксировать выводы о сильных сторонах подчиненного.

«Модель коучинга ПРАВДА».

• Применить модель коучинга к той проблеме, которая мешает подчиненному качественно выполнять работу.

«Теневое обучение».

• Отправить подчиненного на стажировку к руководителю – носителю компетенции. Подчиненный от 3 дней до 2 недель «ходит по пятам» за успешным руководителем и фиксирует все его действия по развиваемой компетенции. По окончании стажировки пишет отчет о том, что пронаблюдал, какие выводы сделал, что будет применять.

«Фокус внимания».

• Определите, что подчиненный игнорирует, когда совершает одну и ту же ошибку. Поручите ему отслеживать эти действия (не ошибку). Например, если в стрессе работник упускает важные детали, поручите ему контролировать свой уровень стресса. Все наблюдения заносятся в специальный дневник. Через неделю обсудите с работником его наблюдения. Помогите ему сделать выводы.

«Модель изменения поведения».

• Используйте модель изменения поведения подчиненного, чтобы исправить конкретный недостаток или ошибку подчиненного.

«Личный пример».

• Покажите на личном примере, как правильно решать данную задачу. Обсудите с подчиненным, что он заметил, как будет выполнять работу самостоятельно.

2. Что может использовать подчиненный, когда развивается самостоятельно

Прочесть книгу.

• Сделать аннотацию / конспект / слайды.
• Обсудить примеры / ключевые выводы с руководителем.
• Предложить 2 идеи по совершенствованию работы компании / своей работы.
• Оценить свою работу / работу подразделения на соответствие концепции автора.
• Подготовить выступление перед подчиненными / коллегами.
• Подготовить план действий по внедрению идей книги в свою работу.
• Подготовить план индивидуального развития компетенции.

Изучить видео /аудио / печатное пособие.

• Выполнить письменно все / часть упражнений.
• Обсудить упражнения / ключевые выводы с руководителем.
• Подготовить мини-тренинг на 1,5 часа для подчиненных / коллег.
• Подготовить выступление на совещании на 10-20 минут.
• Подготовить план действий по внедрению идей пособия в свою работу.

Направить фокус внимания.

• Изучать лучший опыт. Наблюдать за поведением руководителей, которые являются экспертами (образцами) по данной компетенции. Письменно фиксировать наблюдения. Обсуждать с экспертом / руководителем / сотрудником отдела персонала.
• Отслеживать реакцию на свои действия подчиненных. Фиксировать действие и результат. Обсуждать с руководителем или сотрудником отдела персонала.
• Отслеживать свое состояние, мысли, действия при выполнении определенных действий или через случайные промежутки времени. Вести дневник наблюдений 1 неделю. Обсудить с руководителем или сотрудником отдела персонала свои выводы.

Провести эксперимент.

• Попробовать применить один из способов, почерпнутых из книг или из наблюдения за экспертом (образцом). Отследить результат. Обсудить с руководителем.
• Спросить работника, как следует поступить в той или иной ситуации. Выслушать и записать его ответ. Обсудить с руководителем прежде, чем поступать соответствующим образом.

3. Что может использовать отдел персонала, когда включает работника в кадровый резерв

«Коучи-наставники».

• Выделить экспертов по каждой компетенции и использовать их как экспертов и наставников по данной компетенции. Подготовить их к проведению коучинга и наставничества.

«Лучшие практики».

• Сотрудников, включенных в кадровый резерв, прикреплять к экспертам для наблюдения, обсуждения, фиксации «лучших практик». Постепенно создавать банк зафиксированных письменно практик.

«Специализированные тренинги».

• Для тех компетенций, которые развиты слабо у многих руководителей, создавать программы тренингов, специализированные под запросы компании.
• Тренинг «Стандарты эффективного руководства»

«Бестселлеры компании».

• Для списка литературы, который рекомендован для чтения в компании, собрать аннотации от тех сотрудников, которые их читали. Создать банк аннотаций с сохранением авторства.
• Литература