Актуальные проблемы стимулирования и мотивирования персонала

Доклад на конференции по управлению персоналом

Актуальные проблемы стимулирования и мотивирования персонала

М.О. Олехнович, к.пс.н. СПбГУ

www.nikomaha.ru

В связи с подготовкой учебного пособия по созданию системы нематериального стимулирования в организации мне пришлось ознакомиться с большим количеством публикаций по этой тематике. И по началу к своему удивлению, а затем все больше и больше привыкая к этому, я обнаружила, что в этой области очень часто точка зрения одного автора противоречит мнению другого, а вместе они противоречат запросам практики. В этой работе мне бы хотелось раскрыть наиболее часто встречающиеся дилеммы и предложить возможные пути их разрешения.

Определимся в терминах

Одна из наиболее общих трудностей заключается в обилии терминов, которые имеют отношение к этой области и очень разнообразно соотносятся между собой. Чаще всего встречаются следующие термины: «стимулирование», «мотивирование», «поощрение и наказание», «подкрепление», «побуждение».

Рассмотрим, как эти термины употребляют психологи, экономисты, менеджеры. Психологи долгое время отрицали эффективность стимулирования и в основном разрабатывали понятия «мотива», «мотивационной сферы», «мотивации». И только в последнее время стали появляться концепции, которые включают как понятия «мотивирования», так и «стимулирования». Мотивирование – это побуждение к активной трудовой деятельности, основанное на удовлетворении важных для человека потребностей. Стимулирование – это система материального и морального поощрения, вознаграждения за трудовое участие[1]. Т.е. стимулирование и мотивирование ничего общего между собой не имеют?

С  точки зрения экономистов, мотивирование не имеет смысла, т.к. мотив – это внутренний побудитель к деятельности, который не поддается воздействию извне. А стимулирование – это создание у сотрудников желания действовать в интересах предприятия и выполнять задачи, закрепленные за ними в существующей структуре и определенные планами предприятия[2]. Если нет надобности в мотивировании, то зачем возникает необходимость вводить новый термин «нематериальное стимулирование»?

Наибольшее разнообразие точек зрения предоставляют практики. Менеджеры используют оба этих понятия. Одни их отождествляют и используют в качестве синонимов[3]. Но, если это одно и то же, то зачем нужны 2 понятия? Другие – считают мотивирование функцией управления, одним из способов осуществления которой является стимулирование[4]. А если стимулирование – это способ мотивировать, то какие еще способы существуют? Третьи ограничивают стимулирование материальным поощрением, а мотивирование – нематериальным поощрением[5]. Где же тогда пролегает граница между ними?

Такое обилие точек зрения заставило нас не просто принять одну из существующих точек зрения, но разобраться в аргументации авторов. В результате у нас сформировалось свое понимание того, к чему эти понятия относятся и как они могут быть связаны. Как можно обобщить эти представления? Во-первых, стимулирование – это функция системы управления в процессе организации работ, а мотивирование – это задача линейного руководителя при работе с подчиненными. Во-вторых, стимулирование применимо к типично встречающимся мотивам работников, а мотивирование призвано работать с индивидуальными мотивами конкретного работника. В-третьих, стимулирование выступает в качестве формальной процедуры управления, в то время как мотивирование всегда разворачивается как неформальное общение руководителя с подчиненным. В-четвертых, стимулирование опирается на уже существующие у человека мотивы, в то время как мотивирование позволяет формировать новые. В-пятых, стимулирование – это опосредованное побудительное воздействие, а мотивирование – непосредственно осуществляемое в личном контакте.

Вправо или влево от точки отсчета

Отграничив стимулирование от мотивирования, рассмотрим их общие черты. Традиционно оба эти понятия соотносятся с тремя системами координат: материальное – нематериальное, формализованное – неформализованное, поощрение – наказание.

Между материальным и нематериальным

На первый взгляд кажется, что материальная и нематериальная формы поощрения легко различаются между собой. Чаще всего, под материальным стимулированием понимают денежное вознаграждение, включающее оклад, процент, бонус, премию и т.д. Нематериальное – по аналогии воспринимается как безденежное. Если попросить привести примеры нематериальных стимулов, в любой аудитории сразу же перечислят: медицинская страховка, бесплатное питание, посещение бассейна и т.д. Как правило, после того, как предприятие вводит для работников бесплатное медицинское страхование, первым делом большая часть работников бросается лечить зубы, вправлять позвоночники и многое другое. Воспринимают ли они страховку как нематериальное поощрение?

Нам ближе другой вариант понимания материального стимулирования, который включает оплату труда и непосредственное удовлетворение потребностей. В этом случае материальное – это все то, что является деньгами и может быть приравнено к ним. Тогда что же будет относиться к нематериальному стимулированию и мотивированию? То, что может стоить организации достаточно больших вложений, но не воспринимается работником как прямое вознаграждение или экономия его средств. Например, похвала руководителя, стиль управления, организационная культура. В большинстве систем стимулирования, которые нам приходилось видеть, основное внимание уделяется формам материального стимулирования.

По аналогии со стимулированием рассмотрим материальные и нематериальные формы мотивирования. Если работник весь смысл своей жизни видит в деньгах или сейчас в них особо нуждается для какого-либо проекта, руководитель может использовать в качестве мотивирующего фактора либо деньги, либо что-то важное для этого проекта. В качестве подарка на день рождения значимому сотруднику стараются выбирать то, что он сам себе хочет подарить. Но чаще линейные руководители используют нематериальные формы мотивирования. Как в силу того, что материальное мотивирование им редко доступно, так и в силу быстрого привыкания работников к нему.

От формы к содержанию

Формализованное управление осуществляется на основе властных полномочий и управленческих воздействий. Неотъемлемым условием формального управления являются статусные различия. Основы формального управления закрепляются в юридических документах. К ним относятся: приказы по личному составу, распоряжения, докладные записки, положения об отделах, должностные инструкции и т.д. Формализованное управление обеспечивает технологический процесс. Формализованная система отношений выполняет мобилизующую функцию. Формализовано то, что закреплено в процедурах или документах. По законам управления то, что уже закреплено, можно использовать часто и официально. А по законам психологии то, что повторяется часто, со временем перестает на нас действовать. Мы перестаем замечать неменяющийся стимул. Значит формализованное менее действенно, чем неформализованное?

Неформализованное управление существует на уровне человеческих взаимоотношений. Оно предполагает равенство управляемого и управляющего на основе временного отказа последнего от своих статусных полномочий. Неформальное управление строится на основе личных особенностей работников. Сюда относятся: стили руководства, взаимоотношения работников, корпоративная культура и т.д. Неформализованная система отношений выполняет раскрепощающую функцию. Неформализовано то, что обеспечивает комфортное состояние работников. Чтобы оно было действенным, оно должно быть очень разнообразным и не должно приедаться. Но как снизить затраты на индивидуальный подход к каждому работнику?

С нашей точки зрения побуждение работников к более эффективной деятельности должно строиться на основе как формализованных, так и неформализованных аспектов управления. При этом формализованная часть может разрабатываться службой управления персоналом в сотрудничестве с линейными руководителями. А неформализованная часть должна осуществляться линейными руководителями на основе индивидуального подхода с поддержкой службы управления персоналом, например, в области обучения линейных руководителей приемам мотивирования работников.

Поощрение versus наказание

Когда в ходе управленческих семинаров мы рассматриваем тему разработки и внедрения системы стимулирования, руководители готовят проекты своих систем. В большинстве случаев приемы и методы, которые в них используются, являются положительными: похвалы, отгулы, внимание. Случайно или не случайно, что под системой стимулирования чаще всего понимается система поощрения сотрудников?

Когда же речь идет о воздействии на поведение независимого сотрудника, многие руководители начинают с возможных санкций: угроз, лишений, выговоров. При помощи стимулов руководитель может указывать на то, насколько достигнутый работником результат соответствует целям организации. С этой точки зрения отрицательные стимулы оказываются чуть ли не более действенными, чем положительные. И сами понятия стимулирования и мотивирования не исключают использование отрицательных форм. То есть система стимулирования должна содержать и отрицательные методы воздействия?

При анализе системы стимулирования организации консультанты уделяют особое внимание целям и формам поощрения и наказания. Дисбаланс в этой системе быстро приводит к явно видимым результатам. Если поощрения более выражены, чем наказания, то работник «садятся на шею» линейным руководителям. Если же наоборот, то работники начинают убегать из организации. Психологи уже давно доказали, что наличие ограничений стимулирует результативность работы. Понимание границ дозволенного помогает людям лучше работать. Поэтому система поощрений обязательно должна быть дополнена системой наказаний.

На что воздействовать?

Если серьезно задуматься, то психологи должны хорошо разбираться во внутреннем мире человека, и, следовательно, знать все о внутренних побудителях. Они выделяют огромное их количество, начиная с наиболее общих направленности и тенденций, заканчивая широким спектром конкретных мотивационных образований: потребностей, влечений, желаний, мотивов, целей, интересов и многого другого[6]. Как же представителям других отраслей знаний разобраться в этой «куче мале»? Экономисты отобрали из этого перечня потребности, мотивы, цели и интересы. При этом каждый из них давал свое определение и часто предлагал свою схему воздействия на них.

Потребность – это психологическое состояние человека, характеризующееся ощущением недостатка в чем-либо. Существует несколько замечательных классификаций потребностей, одной из самых известных из них является модель А.Маслоу. Но потребности недостаточно конкретны и из трудно диагностировать. Поэтому при всей красоте и простоте классификаций, определение ведущих потребностей конкретного работника крайне затруднено.

Мотив – внутреннее побуждение человека к действию. Мотивы в отличие от потребностей указывают на способы, которыми можно удовлетворять потребности. Существуют и классификации мотивов, и методы их диагностики. Кроме того, по мотивам можно достраивать потребности работника, а также понимать его цели. Именно поэтому мотивы и оказались наиболее перспективными, породив даже особый способ побуждения к деятельности – мотивирование.

Цель – конкретный образ желаемого результата (количественные характеристики желаемого состояния). Одно и то же действие может быть направлено на достижение нескольких целей. Поэтому цели очень конкретны, но, как следствие, и очень изменчивы. Отслеживание изменений целей требует постоянного внимания со стороны руководителя. Через учет целей работника им легче всего управлять. Понимая это, работник может их скрывать от руководителя.

Интерес – устойчивое отношение человека к чему-либо как особо ценному и привлекательному. Экономисты рассматривают интересы с двух точек зрения: как социально-экономическое явление и как особое свойство психики человека. Представление об интересах группы работников предприятия может быть основой для разработки системы стимулирования, а представление об увлечениях конкретного работника – системы мотивирования. Возникает сомнение только в одном: интересы большинства работников лежат не в сфере трудовой деятельности (за исключением трудоголиков).

Таким образом, наиболее подходящим мотивационным образованием, которое достаточно легко определить, при этом оно отражает индивидуальные потребности сотрудника и указывает на его цели, а также дает руководителю возможность использовать разнообразные приемы мотивирования, являются мотивы.

Как осуществлять воздействие?

Родоначальниками стимулирования были бихевиористы, провозгласившие формулу: St–>R. Под стимулом здесь понимался внешний побудитель, который поступает в «черный ящик» (так бихевиористы называли сознание человека). А реакцией называлось любое действие, которое вызывалось стимулом. С точки зрения этого подхода, управлять человеком можно только в том случае, если мы установили четкую связь между нашими стимулами и нужными нам его реакциями, а затем стали повторять эти стимулы. Если мы хотим стимулировать персонал или даже конкретного человека, мы должны отобрать те его поведенческие проявления, которые нам необходимы, подобрать под них подходящие стимулы и начать их применять. Правда, есть одно «но». А что, если нужной нам реакции в его поведенческом репертуаре вообще нет?!

Если нужной нам реакции в поведении работника не наблюдается, ее сначала нужно сформировать. Тогда мы должны подталкивать работника к тому, чтобы он эту реакцию демонстрировал, поощрять за ее проявление и наказывать за ее отсутствие или появление другой реакции. Поощрение и наказание выступают в качестве положительного и отрицательного подкрепления, которое может следовать как после реакции, так и до нее. При помощи такого подхода мы можем расширять диапазон реакций работника. Но не получится ли так, что все время руководителя будет уходить на отслеживание реакций только одного работника?

Теперь рассмотрим мотивирование как способ воздействия руководителя на работника. В его основе лежит понятие мотива – внутреннего побудителя активности человека. Когда человек совершает те или иные действия, к их возникновению приводит мотив. Один и тот же мотив может приводить к различным действиям, а одно и то же действие в разных ситуациях может иметь разные мотивы. Значит, чтобы управлять поведением человека, необходимо определить, какие мотивы вызывают те или иные действия, затем подобрать ключики к мотивам, чтобы их можно было активизировать в любой момент и начать использовать эти ключики. Т.е. применяя мотивирующее воздействие, мы можем устанавливать связку между стимулами и мотивами работника, а тем самым снова возвращаемся к стимулированию?

В отличие от жесткой, прямой и однозначной связки St–>R, связка St–>M–>R является гораздо более гибкой, опосредованной многозначной. Актуализация того или иного мотива связана с созданием условий для его проявления. Эта особенность мотива наиболее полезна в том случае, если от работника требуется поведение, которое вообще не представлено в его поведенческом репертуаре. Связь этой реакции с одним из наиболее актуальных мотивов, управляющих поведением работника, или формирование нового мотива может способствовать ее появлению.

Что создавать?

Попробуем подвести итоги и определить, как должна быть построена система побуждения работников к более производительному труду. Система стимулирования должна быть дополнена системой мотивирования. При этом основой системы стимулирования являются наиболее типичные способы побуждения большинства работников. Основой системы мотивирования должно стать обучение линейных руководителей методам определения мотивов работников, подбора под них адекватных приемов мотивирования и правильному их применению. Как система стимулирования, так и система мотивирования будут охватывать формализованные и неформализованные аспекты управления, использовать материальные и нематериальные формы, состоять из поощрения и наказания. Примеры систем стимулирования и мотивирования можно найти в специализированной прессе[7]. В заключение приводим 2 примера из практики корпоративных семинаров по разработке системы стимулирования работников.

Приложение

Приложение 1

Методы мотивирования ремонтников

Формализованные приемы Неформализованные приемы
Материальное Нематериальное Материальное Нематериальное
Поощрение Материальное стимулирование

Ходатайство на вознаграждение

Оплата сверхурочных

Ходатайство о назначении дополнительной оплаты за работу

20% премии по итогам года

Стимулирование отгулами

Улучшение условий труда

Повышение квалификации

Повышение по службе

Профессиональное руководство

Финансовая заинтересованность

Обещание отгулов (с элементами обмана)

Предоставление «тайных» отгулов

Протекция

Привлечение к «халтурам»

При подведении итогов выделение бригады для увеличения премии

Предложение отгулов эквивалентно оплате

Предоставление отгулов в объеме сэкономленного времени

2 ящика водки на отдел (или 1 бутылка работнику)

Решение проблем подчиненного

Давление на порядочность личности

Обещания честные

Личная просьба Отпуск в удобное время

Взаимовыручка

Взывание к профессиональной гордости

Внимание к работе

Введение гибкого графика

Требовательность руководителя

Похвала

Конкуренция

Внимание к оценке деятельности руководства

Убеждение

Прокладка в установленные сроки

Наказание Лишение премии

Повышение разряда

Составление письменного распоряжения

Взыскание

Перевод на худшую работу без понижения оклада

Приказ аварийно-восстановительной бригаде

Не давать в долг

Ухудшение графика дежурств

Устрашение Шантаж

Напоминание старых долгов

Отработка за «гуляющего»

Ссылка на устав связи

Ситуации, когда необходимо применять стимулирование и мотивирование:

  • Аварийная ситуация в нерабочее время
  • Аварийные ситуации в рабочее время
  • Внедрение новой техники
  • Ввод новых технологий
  • Смотр-конкурс
  • Работа, непосредственно не связанная с исполнением должностных обязанностей
  • Выполнение несвойственной работы, которая ранее оплачивалась, а сейчас – нет
  • Выполнение плановых работ при резком сокращении сроков
  • Обмен опытом на действующем оборудовании


Приложение 2

Методы стимулирования курьеров

Поощрения:

  1. Денежная премия
  2. Выдача пейджера
  3. Поздравления на праздники и дни рождения
  4. Подарки на праздники и дни рождения
  5. Приглашения на концерты
  6. Поездки
  7. Предоставление наиболее удобного маршрута
  8. Благодарность
  9. Присвоение звания лучшего в профессии

Наказания:

  1. Неначисление премии в случае неудовлетворительной работы в течение месяца
  2. Снятие с маршрута и перевод в дежурные курьеры
  3. Лишение бонусов
  4. Неначисление заработной платы при отсутствии доставочной карточки

Мотивирование:

Чтобы замотивировать курьера на прохождение маршрута необходимо:

  1. Показать курьеру его значимость, не сбиваясь на лесть,
  2. Разъяснить важность поставленной задачи и его роль при ее выполнении.
  3. Обеспечить моральную поддержку при возникновении трудностей,
  4. Поставить четкие задачи и обрисовать желаемый результат.
  5. Объективно обрисовать маршрут

При наказании необходимо:

  1. Обосновать фактами невыполнение условий договора,
  2. Соблюдать субординацию при принятии решений,
  3. Точно придерживаться выбранной линии поведения,
  4. Принимать меры незамедлительно после совершения нарушения,
  5. Использовать техники снятия напряжения (3 шага),
  6. Не допускать неравенства при общении.

Правила проведения совещаний:

  1. Четко и ясно огласить цель совещания и разбить ее на задачи,
  2. Подготовить и организовать участников совещания,
  3. Выслушать все точки зрения и согласовать их между участниками,
  4. Подвести итоги и зафиксировать достигнутые результаты.

Увольнение:

  1. Три невыхода курьера на работу без предупреждения в течение месяца
  2. Три некорректно заполненные доставочные карточки при условии предварительного объяснения
  3. Три забытые доставочные карточки за месяц работы
  4. Хамство клиенту или бригадиру
  5. Выход на работу в нетрезвом виде
  6. Пять обоснованных претензий от клиентов в течение месяца.

[1] Почебут Л.Г., Чикер В.А. Индустриальная социальная психология. – СПб., 1997.

[2] Ширс А. Подготовка преподавателей курса менеджмента. – М.: 1997.

[3] Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования. – Журнал «Кадровый вестник», №7, 2002.

[4] Гончарук В.А. Управление предприятием. – Административно-управленческий портал.

[5] Блинов А.О. Мотивация персонала корпоративных структур. – Журнал «Управление персоналом».

[6] Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб., 2002.

[7] Пустынникова Ю., Гольдберг С. Система мотивации персонала в торговых компаниях. – Журнал «Управление компанией».

Опубликовано 01 Дек 2010 в 21:14. Рубрика: Мотивация персонала.

Если Вам у нас понравилось, Вы можете присоединиться к нам на twitter, подписаться через RSS или e-mail , и поделиться статьёй с другими:
Опубликовать в Twitter Написать в Facebook Поделиться ВКонтакте В Google Buzz Записать себе в LiveJournal Показать В Моем Мире Поделиться ссылкой на Я.ru

Отзывов: 3 на «Актуальные проблемы стимулирования и мотивирования персонала»

  1. Наталья пишет:

    Спасибо вам за статью. Почерпнула много полезного для себя. Подскажите, хорошо ли повлияет на работников, если награждать отличившихся путешествием?

  2. Кирилл пишет:

    Наталья, даже не сомневайтесь! В Европе подобные методы эффективно используют уже лет 8=)) Так что вперед и с песней!

  3. admin пишет:

    Если бюджет позволяет, то можно и отправить в путешествие. Но это больше похоже на разовый, несистемный стимул. Исключением будут разве что туристические компании.

 

Ваш отзыв

*